其实对于各个企业来说，是很有必要了解供应链管理的具体流程的，一般来说，运用该模式是其实最主要的让各个企业的供应链能够正常运行，避免供应链中断等风险，不过由于领域不同，所以该步骤流程是不一样的。

《供应链管理》读后感三百字心得体会

篇一：

看本书是因为一个新客户要我们帮它管理日益漏洞百出的仓库。其实我并不是这方面的专家，因为是邻居，且仓管也属于内部控制的一个环节，不能说完全不懂，但要赶鸭子上架，也要临阵磨枪，不快也光，就专门借来本书来看。

我觉得客户的要求不是纯粹管好仓管，其实管好供应链。来到图书馆，我就专门找供应链的书，发现国人著作基本是高校的老掉牙的教材，于这类书，我是深受其害：大家互相抄袭，最多偷用点外国新书的概念。我就专门看外国人写的新书，这就是最合意的一本。

看了前面几章，书中的确有新的见解，我照葫芦画瓢，给我领导汇报。她浏览一下，说这书用苹果公司作案例，大公司的经验怎能用到小公司，没用。我顿感失落。

过了几天，我们跟该客户开会讨论，果然如领导所料，之前的显眼问题仍在，邻居作为老板，一心在客户上，现在关心也只是有没有物料被员工盗卖、有没盘亏、有多少呆料，对供应链更是毫无兴趣。

基于这样的认知，我只能像内审员一样条条核对出库入库，期望能揪出其中蛀虫，给客户一个交代。

回过头再看到这本冷落一段时间的书，剩几章，还是看完吧。我发现，本书作者也是咨询行业，也是深感“一些首席执行官和高层领导已经开始意识到这一点，但是很少有人进行系统的、可持续的转型”。个人如此，公司如此，全世界如此，古往今来也如此。毕竟，要不是这样，那成功者满大街了。

篇二：

在供应链上，需求的微小变化，会从零售商到制造商、供应商逐级放大，这种现象就叫牛鞭效应。需求变化是不确定因素，供应链的自然反应是要么增加库存，要么增加产能。需求变动越大，供应链合作伙伴的产能、库存变动就越大。建立库存、产能，以及消耗多余库存、多余产能会给供应链带来重大挑战。

“牛鞭效应”造成库存问题，而“牛鞭效应”的根本起因是信息不对称。例如多重需求预测、起订量限制、打折促销带来的突发需求、对销量预估的判断失误等等。

库存是供应链各种问题的焦点。例如信息沟通不充分，需求预测没做好，会反映在库存上;需求的不确定性增加，会导致库存上升;设计变更多，设计变更管理粗放，设计造成的过期库存多;出现质量问题，堆积报废库存;生产周期长，周转库存自然就高;运输慢，在途库存变高;需求管理、需求计划不到位，要么造成短缺，要么造成过剩。

第一类是周转库存，即维持正常运转的库存，例如从供应商到公司再到销售渠道，需要维持一定的库存量，以维持正常经营。这类库存的根源是周转周期。

第二类是安全库存，为应对不确定因素而存在，比如需求波动、补货延迟、质量问题等。这类库存的根源是不确定性，以及对有货率(库存达成率)的要求。

第三类是多余库存，既不是支持正常运转，也不是用来应对不确定性。多余库存源自组织行为，比如订单取消、设计变更、预测失败等造成的呆滞库存，批量采购、批量生产、策略采购等造成的额外库存。

通常大家能想到的就是谈判降价，这是相对最容易且起效也最快的方式，但是影响的产品成本最小，大致能影响产品成本的10%;流程优化，不管是生产流程还是交易流程，都相对困难，大致能影响产品成本的20%;设计优化最困难，需要营销、研发、供应链的跨职能协作，但影响最大，大概70%的成本由设计阶段决定。

设计阶段决定主要成本这一点还挺有体会的，复杂度绝对是供应链的大敌。合作什么样的供应商、选用什么材质，采用什么工艺，都对应有着不同的标价，如果为了标新立异引入的创意从而带来的价值，不能抵消其增加的成本，就没必要。这一阶段，算好账挺重要的。

贪腐问题的根源不在组织，即分权制;而在管理，即供应商选择和绩效管理上。供应商选择没有系统的做法和流程，留给寻源经理的决策空间太大，除了没法确保寻源的质量外，也就为腐败创造了客观条件;供应商绩效管理不完善，就没法系统、及时地反映寻源和采购决策上的问题。

篇三：

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供应链管理和研发、营销一道，属于企业的三大核心职能

前面数字化工厂架构分享文章中有提到关于企业架构的流程体系。而对于制造业来说，营销LTC、研发IPD、供应链ISC三者构成了其主要业务链，剩余才是人力资源HR、财务、行政等支撑的职能业务。

在三大核心职能中，供应链ISC可能排不到第一位。因为在不同制造业中，有的是将营销放在首位的销售型驱动公司，有的是将研发放在首位的技术型驱动公司。而供应链基本都是稳坐第三把交易，视为前两者有效的支撑后盾。

这三者的关系，研发是一个从0到1的过程，是产品从无到有的突破创新;供应链则是从1到N的扩充，是研发到批量生产的延伸，从可能性转为可实现的物质基础;最后销售又是一个从N到0的变化，将研发、生产的努力在客户端进行变现，使产品从可能真正变为现实，同时又再反过来促使研发继续从0到1的突破。

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供应链管理包括采购管理、运营管理和物流管理三大领域

产品从1到N，简单讲就是需要在计划职能的指导作用下，经过物料的采备(买什么、什么时候买、买多少)、产品生产加工(生产什么、什么时候生产，生产多少)、物流的转运配送(配送什么、配送多少、什么时候配送)等一系列复杂业务过程。

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供应链管理是三流集成

所谓三流集成，正是产品流、资金流和信息流。

产品流好理解，就是产品的物理流动。这其中包括了采购、生产、仓储、运输等业务。其管理的重点是以最经济、最有效的方式采购、制造、存储和运输产品。

信息流不局限与载体的格式，口头的汇报、纸质的文件、传递的电邮等也都属于信息流。供应链管理的最大挑战不是在于产品流的物理流转上，而是在于信息流的透明度上。

资金流是企业和供应链的血液，也是企业倒闭的主要原因。资金流的问题往往是与库存问题并存的，甚至有的时候，会隐蔽在库存问题之后，而解决库存问题的本质上，还是一个信息流的问题。所以解决资金流的问题往往也是会回归到信息流上。

其实，供应链管理对于一个企业来说是能够快速让商品得到转化率的方法，更可以提升效率，甚至可以说是必须掌握的一门技巧。